sapedi實施方案

⑴ [求助]SAP有沒有關於EDI 的介面和外部EDI系統連接。

SAP標准系統中沒有此功能.

標准做法是SAP通過消息控制將數據以IDOC的形式發送給EDI子系統專,然後所有EDI格式相屬關的操作都在EDI子系統中完成, 包括格式轉換等.

這么專業的問題還匿名提問並無分...

⑵ SAP EDI：RFC和Idoc的區別RFC和IDoc的應用以及PMI是什麼，PMI中的IDoc是做什麼用的，謝謝

首先呢，解釋下這幾個名詞
EDI是電子數據交換，是聯合國標准化組織的一種通用的數內據交換標准
IDOC是中介文檔，是符容合EDI標準的一種的數據格式，它一般是整個的消息報文，包含了事務數據、主數據、控制數據，用以控制數據的整個交換流程，其中呢，主數據一般是XML格式，所以我們可以方便解析。
RFC是遠程函數調用，在SAP中是基於TCP協議來實現的，實際上是一種底層通信技術
PMI是進程監視架構，配置好後，用以監視介面數據的進出站。

所以呢，以上這些名詞，一般都是用來做介面時候用到的，RFC作為介面，是需要編寫RFC客戶端來建立與SAP主機通信的；IDOC其實是建立在RFC基礎之上，大多的數據介面都可以通過配置完成，而且與第三方系統集成時可以使用XML來傳輸數據，比較方便。

⑶ SAP的實施方法asap的主要步驟

1. 項目准備
項目組織機構的組建
培訓系統的安裝
進行知識培訓
制定項目實施目標
編制項目實施計劃
建立會議制度

2. 業務藍圖
培訓項目小組
定義組織場所中的組織結構
使用調查表和模型定義業務過程需求
生成業務藍圖
定義基礎范圍

3. 系統實現
基礎配置
最終配置/集成測試
用IMG配置管理
設計、開發和測試介面、報告和轉換
開發完整的並經過證明的貫穿整個周期的解決方案
授權和系統管理

4. 上線准備
准備正式運行計劃
用戶培訓
集成、量和重點測試
建立內部幫助平台
轉換到生產系統

5. 上線及上線支持
生產支持
檢驗生產系統的正確性
業務收益的度量
對系統上線後進行咨詢支持
解決系統運行中出現的問題
對系統運行效果進行評估

⑷ 誰有SAP主數據管理解決方案實施的案例啊，給共享一下，謝謝啦~

SAP主數據管理實施方案案例介紹：http://www.docin.com/p-648337968.html，謝謝，請採納~

⑸ SAP各大模塊的用途

1 SAP MM（物料管理模塊）：SAP 產品中最常用的一個模塊，它涉及到物料管理的 全過程，與財務、生產、銷售、成本等模塊均有密切的關系。主要有采購、庫房 與庫存管理、MRP、供應商評價等管理功能。

2 SAP SD（銷售與分銷模塊）：其中包括銷售計劃、詢價報價、訂單管理、運輸發 貨、發票等的管理，同時可對分銷網路進行有效的管理。

3 SAP FI（財務會計模塊）：它可提供應收、應付、總賬、合並、投資、基金、現 金管理等功能，這些功能可以根據各分支機構的需要來進行調整，並且往往是多 語種的。同時，科目的設置會遵循任何一個特定國家中的有關規定。

4 SAP CO（管理會計模塊）：它包括利潤及成本中心、產品成本、項目會計、獲利 分析等功能，它不僅可以控製成本，還可以控制公司的目標，另外還提供信息以 幫助高級管理人員作出決策或制定規劃。

5 SAP PS（項目管理模塊）：具有項目計劃、項目預算、能力計劃、資源管理、結 果分析等功能。

6 SAP QM（質量管理模塊）：可提供質量計劃、質量檢測、質量控制、質量文檔等 功能。

7 SAP PP（生產計劃模塊）：可實現對工廠數據、生產計劃、MRP、能力計劃、成 本核算等的管理，使得 企業能夠有效的降低庫存，提高效率。同時各個原本分 散的生產流程的自動連接，也使得生產流程能夠前後連貫的進行，而不會出現生 產脫節，耽誤生產交貨時間。

8 SAP PM（工廠維修模塊）：可提供維護及檢測計劃、交易所處理、歷史數據、報 告分析。

9 SAP BW（商務智能集成化組件）：為 SAP 數據和非 SAP 數據的採集、存儲、分析 和管理提供一個集成的，面向商務的平台。使企業對市場反應更靈敏快捷，整個 企業也更具有生命力和競爭力 。

10 SAP ABAP（SAP 開發模塊）：作為 SAP 的應用編程語言，ABAP 現在用於編寫 SAP 的幾乎全部產品源代碼。同時也是挑戰 FICO 顧問、MM 顧問、SD 顧問等具 體崗位的基石。

11 SAP HANA（SAP 大數據）：HANA 是一個軟體結合體，提高性能的數據數據查詢功 能，用戶可以對大量實時業務數據進行查詢和分析。通過 HANA，為 SAP 優化技 術應用， 轉變人們的思考、規劃和工作方式。

(5)sapedi實施方案擴展閱讀：

SAP是該軟體的總稱，它也分為多個模塊，每一個模塊都有它相應的專攻專業，能學好其中的一門就已經是十分了得的了。下面我們來了解一些常用的模塊。

一、ABAP。這是SAP中最為重要的模塊。它是一款高級的編程語言，為程序員提供方便、快捷、無流量壓力的工作成效。其本身對於其他模塊的聯系也是最密不可分的，所有模塊都是在此模塊的基礎上進行的。不過想要成為該模塊的專家，需要的努力是不可少的。

二、財務管理。對於會計專業的人才來說，在應用這方面應該已經熟能生巧了。因此學習SAP也就容易了許多。對於資產負債的權衡、對於會計賬目的規劃、對於會計報表的製作，通過SAP軟體也將方便許多。SAP能幫你分析出適合你的情況的規劃，並且列出相應注意點，甚至能檢測出一些錯誤，大大加強會計管理能力。

三、人力資源類型。大公司往往員工眾多，光靠人力部門人工管理、排序也是極為辛苦的，對著厚厚的名單，一般得花很長時間才能管理好人員分配。對於舊問題的未處理與新問題的不斷出現，人力部門總是壓力很大。

在應用SAP軟體系統化地幫助管理人力事物之後，依靠人工去統計的數據就減少了，SAP能依照具體情況制定出一系列的計劃，幫助提高公司運營。

四、采購銷售。SAP中重要模塊之一，涉及到物料、供應商、客戶之間的關系、數據、信息的維護和運行。

⑹ SAP項目實施的整個流程是怎樣的

按照ASAP的流程，分為5個大的階段：

1、項目准備--合同簽訂、成立項目組、概念培訓、准備培訓系統等。

2、業務藍圖--討論業務流程、第一輪操作培訓、數據收集等。

3、系統實現--開始做配置及開發、第二輪操作培訓、第一次集成測試等。

4、上線准備--最終用戶培訓、操作手冊編制、第二輪集成測試、正式數據收集、期初導入等。

5、上線支持--發現問題、解決問題、准備項目終驗收。

⑺ SAP怎麼使用EDI

配置輸出類型，輸出方式為EDI，link到相應的programShine

⑻ SAPERP系統的評分方案

1 一般規定
1.0.l 評標必須遵循公平、公正、科學、嚴謹的原則。
1.0.2 評標應按照招標文件規定的內容進行。本辦法第4、 5、 6、 7、8款規定了評標一般應考慮的內容和辦法。
1.0.3 本辦法的評標對象是指投標人承擔招標文件要求提供的有效投標文件、包括應招標人和招標機構要求投標人提出的對原投標文件的正式書面澄清文件。
2 組織機構與職責
2.0.1 由招標機構項目招標人組建項目評標小組。
2.0.2 評標小組一般由項目實施人、用戶專家及聘請的專家組成，總人數為5人以上單數，其中受聘專家一般不少於2/3。 評標小組可根據情況分業務組和IT技術組。每個組設組長l人，負責召集及評標意見的歸納整理工作。
2.0.3 受聘專家原則上應具有高級職稱且具有較高專業技術水平。技術專家應熟知本專業有關國內外技術水平及發展狀況；經濟專家應熟知有關法律、法規，有實際商務工作經驗。受聘專家由招標機構項目招標人聘請。與投標人有利害關系的人員不得進入評標小組。
2.0.4 招標人可根據實際情況，為評標小組配備必要的專業人員，並在評標小組專家的指導下，完成投標文件有關資料的匯總整理工作。
3 評標程序
3.1 閱讀標書，整理資料
3.1.l 評標小組閱讀示書整理資料，詳細列出主要技術數據、性能和商務條款對照表及偏差表。
3.1.2 對投標文件中不滿足招標文件要求、不明確之處進行專門標注和記錄，整理出需要投標人澄清的問題。
3.2 澄清
3.2.1根據情況，評標小組可以要求投標人進行必要的澄清，澄清一般以召開澄清會的形式進行,經批准也可採取其它形式進行澄清。
3.2.2 澄清後應以有效的書面文件（有授權人簽字或法人公章及日期）作為投標文件的有效補充材料。
3.2.3 澄清不得對原投標文件做實質性修改。
3.3 初步評價
3.3.1如對投標人的資質沒有進行預審，首先要對投標人進行資格審查排除不適合公司整體運做的廠商。
3.3.2 評標小組對投標文件進行審查檢查投標文件是否對招標文件做出實質性的響應,投標文件與招標文件有無實質性偏差，以確定其是否為有效的投標文件。對於投標文件與招標文件的主要條款有實質性差異和/或背離或價格超出標底值規定范圍(一般為+10%或-10%,以具體值可根據設備品種的情況而定)的投標人應予以排除。但進入詳評階段的投標人一般不應少於兩家。各投標人投標價格均超過標底值10％時應按廢標處理並重新招標。
3.4 詳細評價
對投標文件的詳細評價（見4款）。
3.5 綜合評標
（見5款）
3.6 編寫評標報告
（見6款）
3.7 定標
（見7款）
4 詳細評標
4.1 評標因素
評標內容應根據客戶使用特點確定。一般為能力（滿足招標文件要求）、經濟效率、穩定性、可擴展性、國內顧問公司的能力、售後服務等方面。
4.2 評分
4.2.1 評標因素中不能以金額合理計算的,一般採用打分的辦法。
4.2.2 根據各投標人的投標情況，選擇其主要內容作為評標因素。評標因素的選取應從實際效果出發，但不宜過多。
4.2.3 根據各因素的重要程度合理確定每一因素所佔的權重，技術評分採用百分制。
4.2.5 評標的最終評分，取所有參加評分專象獨立打分的平均值。
4.3 經濟計算
4.3.1 投標人應按招標文件規定的幣種進行報價。若報價幣種與招標文件規定不符，則對各投標人提供的不同幣種的報價按開標前一天國家公布的匯率（賣出價）折算為招標文件規定的幣種報價。匯率風險由投標人自行承擔。
4.3.2 對各投標人的融資、付款方式和付款條件按現值法折算至同一基準。
4.3.3 對各投標人的設計、技術服務、人員培訓費用等折算至同一標准。
4.3.4 按招標文件規定，計算其它需評價的商務費用。
4.3.5 以報價為基礎，計算出商務評價。
5 綜合評標
5.1 綜合排序
5.1.1 根據評標結果，由被指定負責組織評標的招標機構人員組織進行綜合評標，提出預中標人順序，聽取項目招標領導小組。
5.1.2 進行綜合評標時應避免純技術或純經濟的傾向。
5.1.3 綜合排序原則
5.1.3.1 評標價格低且綜合評價分高者優先；評標價格相同而綜合評分不同時,綜合評分高者優先；評標價格不同而綜合評分相同時，評標價格低者優先。
5.1.3.2 評標價格高且綜合評分也高或評標價格低且綜合評分也低時，排序可採用下列方式：當綜合評分相近，評標價格相差較大時，評標價格低者優先；當綜合評分相關較大，評標價格相近時，綜合評分高者優先；價格「相近」和分數「相近」尺度由評標小組提交項目招標領導小組確定。
5.1.3.3 對推薦的預中標人的資格應進行復審確認，並將復審確認結果寫入評標報告。
6 編寫評標報告
評標小級負責編寫評標報告，內容包括評標過程,評標人員組成情況及簽字、主要系統支持數據、分項報價及評標價格表、技術評分表、主要技術特點和推薦意貝及資料審查情況等。
7 定標
項目招標領導小組按實際需求的達成效果定標。
8 評分內容

評標辦法
序號 綜合評分內容（產品） 分值
1 系統在行業的認同度 3
2 系統對跨國的集團公司運做的支持度 3
3 系統對多媒體整體IT戰略要求的支持度及是否支掌經營戰略 3
4 系統對多媒體下的矩陣式管理的支持度 3
5 系統對今後管理結構存在多變性，或者發生管理流程的重大變化的易適應性 3
6 系統對新事業部進行推廣、產品復制的容易性 2
7 系統對核心業務流程的支持及改變能力及業務流程改進點上的系統的適應性 3
8 實施ERP系統對提升公司整體管理水平的影響力 3
9 系統對研、產、銷一體化管理集成的功能支持 3
10 ERP對支持多法人、多工廠、多帳套的全球一體化計劃調度、采購，但財務按法人核算的結構的效果 3
11 ERP是否支持PCB中心等半成品計劃的管理、成本核算 3
12 對於集團采購的認同度 3
13 系統對標准VMI、JAT的動能支持 2
14 系統對供應商的預收物料管理可否有功能支持 3
15 系統是否具有控制實現供應商的物料分配比例的功能，定期累計比例關系呢 2
16 系統對按照部品類型來分配比例控制功能怎樣 2
17 內銷的海外采購的業務、供應商管理等方面系統功能實現的程度 2
18 外銷的海外采購的業務、供應商管理等方面系統功能實現的程度 2
19 系統對單個物料替代、有條件替代、成組替代、替代BOM等方面管理功能 3
20 齊套料分析功能 2
21 靈活的成本核算、分析功能的應用 3
22 對製造環節管理功能例：精準的工位發料、產線的JIT管理…… 3
23 委託加工管理按完工入庫的量倒減發出量的功能怎樣 3
24 系統對ECN的支持 3
25 預算管理在系統中的功能運用 3
26 集團層面的財務報表匯總和數據追溯功能 2
27 系統對責任核算的適用性、靈活性的支持 3
28 利潤中心和成本中心的結構設置和不同核算的靈活性 3
29 系統的OLAP和決策支持功能 3
30 系統穩定性、成熟度 3
31 系統的靈活性、可兼容、可擴展性的能力 3
32 系統的功能對客戶需求的可滿足度 3
33 系統的技術的先進性、創新性、業務數據的共享性等方面怎樣 3
34 系統運行速度及對終端用戶的要求 3
35 國內顧問隊伍的支持水平等實施方面的問題 3
36 軟體廠商技術力量的支持或者說軟體廠商的發展前景及售後服務的力量 3
37 價格方面 —

評標辦法
序號 綜合評分內容（顧問公司） 分值
1 顧問公司在實施行業的認同度 3
2 顧問公司對跨國的集團公司運做的實施經驗 3
3 顧問公司對多媒體整體IT戰略要求及是否支掌經營戰略的目標的認可度 3
4 顧問公司對多媒體下的矩陣式管理的了解及建議能力 3
5 顧問公司對今後管理結構存在多變性所提出建議規劃的認可度 3
6 顧問公司對結構、流程的規劃能力 3
7 顧問公司對產品整體功能的運用能力 3
8 顧問公司對產品的采購功能的運用能力 3
9 顧問公司對產品實現供應商的預收物料管理功能的運用能力 3
10 顧問公司對產品實現標准VMI、JAT功能的運用能力 3
11 顧問公司對產品實現控制供應商的物料分配比例功能的運用能力 3
12 顧問公司對產品實現按照部品類型來分配比例控制的運用能力 3
13 顧問公司對產品實現內銷的海外采購的業務管理功能運用及改善規劃能力 3
14 顧問公司對產品實現外銷的海外采購的業務管理功能運用及改善規劃能力 3
15 顧問公司對產品實現單個物料替代、有條件替代、成組替代、替代BOM等方面管理功能的運用能力 3
16 顧問公司對產品實現齊套料分析功能的運用能力 3
17 顧問公司對產品的生產控制功能的運用能力 3
18 顧問公司對製造環節管理功能的運用能力例：精準的工位發料、產線的JIT管理…… 3
19 顧問公司對委託加工管理按完工入庫的量倒減發出量的功能怎樣 3
20 顧問公司對ECN的建議改善能力及產品運用能力 3
21 顧問公司對產品的財務、成本核算功能的運用能力 3
22 顧問公司對成本核算、分析功能的應用能力 3
23 顧問公司對預算管理功能運用能力 3
24 集團層面的財務報表匯總和數據追溯功能 3
25 顧問公司對利潤中心和成本中心的結構設置和不同核算的功能運用能力 3
26 顧問公司對OLAP和決策支持功能的運用能力 3
28 顧問公司對客戶化需求的滿足程度 3
29 顧問公司的溝通能力、力量投入度 3
30 顧問公司的實施方法及項目管理水平怎樣 3
31 顧問公司對多法人、多帳套的全球一體化計劃、采購、生產、銷售、核算的理解度 3
32 顧問公司的知識轉移重視度及能力怎樣 3
33 顧問公司的顧問隊伍大小及質量保證體系 4

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ERP系統選型評分方案
文章摘要:1 一般規定1.0.l 評標必須遵循公平、公正、科學、嚴謹的原則。1.0.2 評標應按照招標文件規定的內容進行。本辦法第4、 5、 6、 7、8款規定了評標一般應考慮的內容和辦法。1.0.3 本辦法的評標對象是指投標人承擔招標文件要求提供的有效投標文件、包括應招標人和招標機構要求投標人提出的對原投標文件的正式書面澄清文件。...
1 一般規定
1.0.l 評標必須遵循公平、公正、科學、嚴謹的原則。
1.0.2 評標應按照招標文件規定的內容進行。本辦法第4、 5、 6、 7、8款規定了評標一般應考慮的內容和辦法。
1.0.3 本辦法的評標對象是指投標人承擔招標文件要求提供的有效投標文件、包括應招標人和招標機構要求投標人提出的對原投標文件的正式書面澄清文件。
2 組織機構與職責
2.0.1 由招標機構項目招標人組建項目評標小組。
2.0.2 評標小組一般由項目實施人、用戶專家及聘請的專家組成，總人數為5人以上單數，其中受聘專家一般不少於2/3。 評標小組可根據情況分業務組和IT技術組。每個組設組長l人，負責召集及評標意見的歸納整理工作。
2.0.3 受聘專家原則上應具有高級職稱且具有較高專業技術水平。技術專家應熟知本專業有關國內外技術水平及發展狀況；經濟專家應熟知有關法律、法規，有實際商務工作經驗。受聘專家由招標機構項目招標人聘請。與投標人有利害關系的人員不得進入評標小組。
2.0.4 招標人可根據實際情況，為評標小組配備必要的專業人員，並在評標小組專家的指導下，完成投標文件有關資料的匯總整理工作。
3 評標程序
3.1 閱讀標書，整理資料
3.1.l 評標小組閱讀示書整理資料，詳細列出主要技術數據、性能和商務條款對照表及偏差表。
3.1.2 對投標文件中不滿足招標文件要求、不明確之處進行專門標注和記錄，整理出需要投標人澄清的問題。
3.2 澄清
3.2.1根據情況，評標小組可以要求投標人進行必要的澄清，澄清一般以召開澄清會的形式進行,經批准也可採取其它形式進行澄清。
3.2.2 澄清後應以有效的書面文件（有授權人簽字或法人公章及日期）作為投標文件的有效補充材料。
3.2.3 澄清不得對原投標文件做實質性修改。
3.3 初步評價
3.3.1如對投標人的資質沒有進行預審，首先要對投標人進行資格審查排除不適合公司整體運做的廠商。
3.3.2 評標小組對投標文件進行審查檢查投標文件是否對招標文件做出實質性的響應,投標文件與招標文件有無實質性偏差，以確定其是否為有效的投標文件。對於投標文件與招標文件的主要條款有實質性差異和/或背離或價格超出標底值規定范圍(一般為+10%或-10%,以具體值可根據設備品種的情況而定)的投標人應予以排除。但進入詳評階段的投標人一般不應少於兩家。各投標人投標價格均超過標底值10％時應按廢標處理並重新招標。
3.4 詳細評價
對投標文件的詳細評價（見4款）。
3.5 綜合評標
（見5款）
3.6 編寫評標報告
（見6款）
3.7 定標
（見7款）
4 詳細評標
4.1 評標因素
評標內容應根據客戶使用特點確定。一般為能力（滿足招標文件要求）、經濟效率、穩定性、可擴展性、國內顧問公司的能力、售後服務等方面。
4.2 評分
4.2.1 評標因素中不能以金額合理計算的,一般採用打分的辦法。
4.2.2 根據各投標人的投標情況，選擇其主要內容作為評標因素。評標因素的選取應從實際效果出發，但不宜過多。
4.2.3 根據各因素的重要程度合理確定每一因素所佔的權重，技術評分採用百分制。
4.2.5 評標的最終評分，取所有參加評分專象獨立打分的平均值。
4.3 經濟計算
4.3.1 投標人應按招標文件規定的幣種進行報價。若報價幣種與招標文件規定不符，則對各投標人提供的不同幣種的報價按開標前一天國家公布的匯率（賣出價）折算為招標文件規定的幣種報價。匯率風險由投標人自行承擔。
4.3.2 對各投標人的融資、付款方式和付款條件按現值法折算至同一基準。
4.3.3 對各投標人的設計、技術服務、人員培訓費用等折算至同一標准。
4.3.4 按招標文件規定，計算其它需評價的商務費用。
4.3.5 以報價為基礎，計算出商務評價。
5 綜合評標
5.1 綜合排序
5.1.1 根據評標結果，由被指定負責組織評標的招標機構人員組織進行綜合評標，提出預中標人順序，聽取項目招標領導小組。
5.1.2 進行綜合評標時應避免純技術或純經濟的傾向。
5.1.3 綜合排序原則
5.1.3.1 評標價格低且綜合評價分高者優先；評標價格相同而綜合評分不同時,綜合評分高者優先；評標價格不同而綜合評分相同時，評標價格低者優先。
5.1.3.2 評標價格高且綜合評分也高或評標價格低且綜合評分也低時，排序可採用下列方式：當綜合評分相近，評標價格相差較大時，評標價格低者優先；當綜合評分相關較大，評標價格相近時，綜合評分高者優先；價格「相近」和分數「相近」尺度由評標小組提交項目招標領導小組確定。
5.1.3.3 對推薦的預中標人的資格應進行復審確認，並將復審確認結果寫入評標報告。
6 編寫評標報告
評標小級負責編寫評標報告，內容包括評標過程,評標人員組成情況及簽字、主要系統支持數據、分項報價及評標價格表、技術評分表、主要技術特點和推薦意貝及資料審查情況等。
7 定標
項目招標領導小組按實際需求的達成效果定標。
8 評分內容

評標辦法
序號 綜合評分內容（產品） 分值
1 系統在行業的認同度 3
2 系統對跨國的集團公司運做的支持度 3
3 系統對多媒體整體IT戰略要求的支持度及是否支掌經營戰略 3
4 系統對多媒體下的矩陣式管理的支持度 3
5 系統對今後管理結構存在多變性，或者發生管理流程的重大變化的易適應性 3
6 系統對新事業部進行推廣、產品復制的容易性 2
7 系統對核心業務流程的支持及改變能力及業務流程改進點上的系統的適應性 3
8 實施ERP系統對提升公司整體管理水平的影響力 3
9 系統對研、產、銷一體化管理集成的功能支持 3
10 ERP對支持多法人、多工廠、多帳套的全球一體化計劃調度、采購，但財務按法人核算的結構的效果 3
11 ERP是否支持PCB中心等半成品計劃的管理、成本核算 3
12 對於集團采購的認同度 3
13 系統對標准VMI、JAT的動能支持 2
14 系統對供應商的預收物料管理可否有功能支持 3
15 系統是否具有控制實現供應商的物料分配比例的功能，定期累計比例關系呢 2
16 系統對按照部品類型來分配比例控制功能怎樣 2
17 內銷的海外采購的業務、供應商管理等方面系統功能實現的程度 2
18 外銷的海外采購的業務、供應商管理等方面系統功能實現的程度 2
19 系統對單個物料替代、有條件替代、成組替代、替代BOM等方面管理功能 3
20 齊套料分析功能 2
21 靈活的成本核算、分析功能的應用 3
22 對製造環節管理功能例：精準的工位發料、產線的JIT管理…… 3
23 委託加工管理按完工入庫的量倒減發出量的功能怎樣 3
24 系統對ECN的支持 3
25 預算管理在系統中的功能運用 3
26 集團層面的財務報表匯總和數據追溯功能 2
27 系統對責任核算的適用性、靈活性的支持 3
28 利潤中心和成本中心的結構設置和不同核算的靈活性 3
29 系統的OLAP和決策支持功能 3
30 系統穩定性、成熟度 3
31 系統的靈活性、可兼容、可擴展性的能力 3
32 系統的功能對客戶需求的可滿足度 3
33 系統的技術的先進性、創新性、業務數據的共享性等方面怎樣 3
34 系統運行速度及對終端用戶的要求 3
35 國內顧問隊伍的支持水平等實施方面的問題 3
36 軟體廠商技術力量的支持或者說軟體廠商的發展前景及售後服務的力量 3
37 價格方面 —

評標辦法
序號 綜合評分內容（顧問公司） 分值
1 顧問公司在實施行業的認同度 3
2 顧問公司對跨國的集團公司運做的實施經驗 3
3 顧問公司對多媒體整體IT戰略要求及是否支掌經營戰略的目標的認可度 3
4 顧問公司對多媒體下的矩陣式管理的了解及建議能力 3
5 顧問公司對今後管理結構存在多變性所提出建議規劃的認可度 3
6 顧問公司對結構、流程的規劃能力 3
7 顧問公司對產品整體功能的運用能力 3
8 顧問公司對產品的采購功能的運用能力 3
9 顧問公司對產品實現供應商的預收物料管理功能的運用能力 3
10 顧問公司對產品實現標准VMI、JAT功能的運用能力 3
11 顧問公司對產品實現控制供應商的物料分配比例功能的運用能力 3
12 顧問公司對產品實現按照部品類型來分配比例控制的運用能力 3
13 顧問公司對產品實現內銷的海外采購的業務管理功能運用及改善規劃能力 3
14 顧問公司對產品實現外銷的海外采購的業務管理功能運用及改善規劃能力 3
15 顧問公司對產品實現單個物料替代、有條件替代、成組替代、替代BOM等方面管理功能的運用能力 3
16 顧問公司對產品實現齊套料分析功能的運用能力 3
17 顧問公司對產品的生產控制功能的運用能力 3
18 顧問公司對製造環節管理功能的運用能力例：精準的工位發料、產線的JIT管理…… 3
19 顧問公司對委託加工管理按完工入庫的量倒減發出量的功能怎樣 3
20 顧問公司對ECN的建議改善能力及產品運用能力 3
21 顧問公司對產品的財務、成本核算功能的運用能力 3
22 顧問公司對成本核算、分析功能的應用能力 3
23 顧問公司對預算管理功能運用能力 3
24 集團層面的財務報表匯總和數據追溯功能 3
25 顧問公司對利潤中心和成本中心的結構設置和不同核算的功能運用能力 3
26 顧問公司對OLAP和決策支持功能的運用能力 3
28 顧問公司對客戶化需求的滿足程度 3
29 顧問公司的溝通能力、力量投入度 3
30 顧問公司的實施方法及項目管理水平怎樣 3
31 顧問公司對多法人、多帳套的全球一體化計劃、采購、生產、銷售、核算的理解度 3
32 顧問公司的知識轉移重視度及能力怎樣 3
33 顧問公司的顧問隊伍大小及質量保證體系 4

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