sapedi实施方案

⑴ [求助]SAP有没有关于EDI 的接口和外部EDI系统连接。

SAP标准系统中没有此功能.

标准做法是SAP通过消息控制将数据以IDOC的形式发送给EDI子系统专,然后所有EDI格式相属关的操作都在EDI子系统中完成, 包括格式转换等.

这么专业的问题还匿名提问并无分...

⑵ SAP EDI：RFC和Idoc的区别RFC和IDoc的应用以及PMI是什么，PMI中的IDoc是做什么用的，谢谢

首先呢，解释下这几个名词
EDI是电子数据交换，是联合国标准化组织的一种通用的数内据交换标准
IDOC是中介文档，是符容合EDI标准的一种的数据格式，它一般是整个的消息报文，包含了事务数据、主数据、控制数据，用以控制数据的整个交换流程，其中呢，主数据一般是XML格式，所以我们可以方便解析。
RFC是远程函数调用，在SAP中是基于TCP协议来实现的，实际上是一种底层通信技术
PMI是进程监视架构，配置好后，用以监视接口数据的进出站。

所以呢，以上这些名词，一般都是用来做接口时候用到的，RFC作为接口，是需要编写RFC客户端来建立与SAP主机通信的；IDOC其实是建立在RFC基础之上，大多的数据接口都可以通过配置完成，而且与第三方系统集成时可以使用XML来传输数据，比较方便。

⑶ SAP的实施方法asap的主要步骤

1. 项目准备
项目组织机构的组建
培训系统的安装
进行知识培训
制定项目实施目标
编制项目实施计划
建立会议制度

2. 业务蓝图
培训项目小组
定义组织场所中的组织结构
使用调查表和模型定义业务过程需求
生成业务蓝图
定义基础范围

3. 系统实现
基础配置
最终配置/集成测试
用IMG配置管理
设计、开发和测试接口、报告和转换
开发完整的并经过证明的贯穿整个周期的解决方案
授权和系统管理

4. 上线准备
准备正式运行计划
用户培训
集成、量和重点测试
建立内部帮助平台
转换到生产系统

5. 上线及上线支持
生产支持
检验生产系统的正确性
业务收益的度量
对系统上线后进行咨询支持
解决系统运行中出现的问题
对系统运行效果进行评估

⑷ 谁有SAP主数据管理解决方案实施的案例啊，给共享一下，谢谢啦~

SAP主数据管理实施方案案例介绍：http://www.docin.com/p-648337968.html，谢谢，请采纳~

⑸ SAP各大模块的用途

1 SAP MM（物料管理模块）：SAP 产品中最常用的一个模块，它涉及到物料管理的 全过程，与财务、生产、销售、成本等模块均有密切的关系。主要有采购、库房 与库存管理、MRP、供应商评价等管理功能。

2 SAP SD（销售与分销模块）：其中包括销售计划、询价报价、订单管理、运输发 货、发票等的管理，同时可对分销网络进行有效的管理。

3 SAP FI（财务会计模块）：它可提供应收、应付、总账、合并、投资、基金、现 金管理等功能，这些功能可以根据各分支机构的需要来进行调整，并且往往是多 语种的。同时，科目的设置会遵循任何一个特定国家中的有关规定。

4 SAP CO（管理会计模块）：它包括利润及成本中心、产品成本、项目会计、获利 分析等功能，它不仅可以控制成本，还可以控制公司的目标，另外还提供信息以 帮助高级管理人员作出决策或制定规划。

5 SAP PS（项目管理模块）：具有项目计划、项目预算、能力计划、资源管理、结 果分析等功能。

6 SAP QM（质量管理模块）：可提供质量计划、质量检测、质量控制、质量文档等 功能。

7 SAP PP（生产计划模块）：可实现对工厂数据、生产计划、MRP、能力计划、成 本核算等的管理，使得 企业能够有效的降低库存，提高效率。同时各个原本分 散的生产流程的自动连接，也使得生产流程能够前后连贯的进行，而不会出现生 产脱节，耽误生产交货时间。

8 SAP PM（工厂维修模块）：可提供维护及检测计划、交易所处理、历史数据、报 告分析。

9 SAP BW（商务智能集成化组件）：为 SAP 数据和非 SAP 数据的采集、存储、分析 和管理提供一个集成的，面向商务的平台。使企业对市场反应更灵敏快捷，整个 企业也更具有生命力和竞争力 。

10 SAP ABAP（SAP 开发模块）：作为 SAP 的应用编程语言，ABAP 现在用于编写 SAP 的几乎全部产品源代码。同时也是挑战 FICO 顾问、MM 顾问、SD 顾问等具 体岗位的基石。

11 SAP HANA（SAP 大数据）：HANA 是一个软件结合体，提高性能的数据数据查询功 能，用户可以对大量实时业务数据进行查询和分析。通过 HANA，为 SAP 优化技 术应用， 转变人们的思考、规划和工作方式。

(5)sapedi实施方案扩展阅读：

SAP是该软件的总称，它也分为多个模块，每一个模块都有它相应的专攻专业，能学好其中的一门就已经是十分了得的了。下面我们来了解一些常用的模块。

一、ABAP。这是SAP中最为重要的模块。它是一款高级的编程语言，为程序员提供方便、快捷、无流量压力的工作成效。其本身对于其他模块的联系也是最密不可分的，所有模块都是在此模块的基础上进行的。不过想要成为该模块的专家，需要的努力是不可少的。

二、财务管理。对于会计专业的人才来说，在应用这方面应该已经熟能生巧了。因此学习SAP也就容易了许多。对于资产负债的权衡、对于会计账目的规划、对于会计报表的制作，通过SAP软件也将方便许多。SAP能帮你分析出适合你的情况的规划，并且列出相应注意点，甚至能检测出一些错误，大大加强会计管理能力。

三、人力资源类型。大公司往往员工众多，光靠人力部门人工管理、排序也是极为辛苦的，对着厚厚的名单，一般得花很长时间才能管理好人员分配。对于旧问题的未处理与新问题的不断出现，人力部门总是压力很大。

在应用SAP软件系统化地帮助管理人力事物之后，依靠人工去统计的数据就减少了，SAP能依照具体情况制定出一系列的计划，帮助提高公司运营。

四、采购销售。SAP中重要模块之一，涉及到物料、供应商、客户之间的关系、数据、信息的维护和运行。

⑹ SAP项目实施的整个流程是怎样的

按照ASAP的流程，分为5个大的阶段：

1、项目准备--合同签订、成立项目组、概念培训、准备培训系统等。

2、业务蓝图--讨论业务流程、第一轮操作培训、数据收集等。

3、系统实现--开始做配置及开发、第二轮操作培训、第一次集成测试等。

4、上线准备--最终用户培训、操作手册编制、第二轮集成测试、正式数据收集、期初导入等。

5、上线支持--发现问题、解决问题、准备项目终验收。

⑺ SAP怎么使用EDI

配置输出类型，输出方式为EDI，link到相应的programShine

⑻ SAPERP系统的评分方案

1 一般规定
1.0.l 评标必须遵循公平、公正、科学、严谨的原则。
1.0.2 评标应按照招标文件规定的内容进行。本办法第4、 5、 6、 7、8款规定了评标一般应考虑的内容和办法。
1.0.3 本办法的评标对象是指投标人承担招标文件要求提供的有效投标文件、包括应招标人和招标机构要求投标人提出的对原投标文件的正式书面澄清文件。
2 组织机构与职责
2.0.1 由招标机构项目招标人组建项目评标小组。
2.0.2 评标小组一般由项目实施人、用户专家及聘请的专家组成，总人数为5人以上单数，其中受聘专家一般不少于2/3。 评标小组可根据情况分业务组和IT技术组。每个组设组长l人，负责召集及评标意见的归纳整理工作。
2.0.3 受聘专家原则上应具有高级职称且具有较高专业技术水平。技术专家应熟知本专业有关国内外技术水平及发展状况；经济专家应熟知有关法律、法规，有实际商务工作经验。受聘专家由招标机构项目招标人聘请。与投标人有利害关系的人员不得进入评标小组。
2.0.4 招标人可根据实际情况，为评标小组配备必要的专业人员，并在评标小组专家的指导下，完成投标文件有关资料的汇总整理工作。
3 评标程序
3.1 阅读标书，整理资料
3.1.l 评标小组阅读示书整理资料，详细列出主要技术数据、性能和商务条款对照表及偏差表。
3.1.2 对投标文件中不满足招标文件要求、不明确之处进行专门标注和记录，整理出需要投标人澄清的问题。
3.2 澄清
3.2.1根据情况，评标小组可以要求投标人进行必要的澄清，澄清一般以召开澄清会的形式进行,经批准也可采取其它形式进行澄清。
3.2.2 澄清后应以有效的书面文件（有授权人签字或法人公章及日期）作为投标文件的有效补充材料。
3.2.3 澄清不得对原投标文件做实质性修改。
3.3 初步评价
3.3.1如对投标人的资质没有进行预审，首先要对投标人进行资格审查排除不适合公司整体运做的厂商。
3.3.2 评标小组对投标文件进行审查检查投标文件是否对招标文件做出实质性的响应,投标文件与招标文件有无实质性偏差，以确定其是否为有效的投标文件。对于投标文件与招标文件的主要条款有实质性差异和/或背离或价格超出标底值规定范围(一般为+10%或-10%,以具体值可根据设备品种的情况而定)的投标人应予以排除。但进入详评阶段的投标人一般不应少于两家。各投标人投标价格均超过标底值10％时应按废标处理并重新招标。
3.4 详细评价
对投标文件的详细评价（见4款）。
3.5 综合评标
（见5款）
3.6 编写评标报告
（见6款）
3.7 定标
（见7款）
4 详细评标
4.1 评标因素
评标内容应根据客户使用特点确定。一般为能力（满足招标文件要求）、经济效率、稳定性、可扩展性、国内顾问公司的能力、售后服务等方面。
4.2 评分
4.2.1 评标因素中不能以金额合理计算的,一般采用打分的办法。
4.2.2 根据各投标人的投标情况，选择其主要内容作为评标因素。评标因素的选取应从实际效果出发，但不宜过多。
4.2.3 根据各因素的重要程度合理确定每一因素所占的权重，技术评分采用百分制。
4.2.5 评标的最终评分，取所有参加评分专象独立打分的平均值。
4.3 经济计算
4.3.1 投标人应按招标文件规定的币种进行报价。若报价币种与招标文件规定不符，则对各投标人提供的不同币种的报价按开标前一天国家公布的汇率（卖出价）折算为招标文件规定的币种报价。汇率风险由投标人自行承担。
4.3.2 对各投标人的融资、付款方式和付款条件按现值法折算至同一基准。
4.3.3 对各投标人的设计、技术服务、人员培训费用等折算至同一标准。
4.3.4 按招标文件规定，计算其它需评价的商务费用。
4.3.5 以报价为基础，计算出商务评价。
5 综合评标
5.1 综合排序
5.1.1 根据评标结果，由被指定负责组织评标的招标机构人员组织进行综合评标，提出预中标人顺序，听取项目招标领导小组。
5.1.2 进行综合评标时应避免纯技术或纯经济的倾向。
5.1.3 综合排序原则
5.1.3.1 评标价格低且综合评价分高者优先；评标价格相同而综合评分不同时,综合评分高者优先；评标价格不同而综合评分相同时，评标价格低者优先。
5.1.3.2 评标价格高且综合评分也高或评标价格低且综合评分也低时，排序可采用下列方式：当综合评分相近，评标价格相差较大时，评标价格低者优先；当综合评分相关较大，评标价格相近时，综合评分高者优先；价格“相近”和分数“相近”尺度由评标小组提交项目招标领导小组确定。
5.1.3.3 对推荐的预中标人的资格应进行复审确认，并将复审确认结果写入评标报告。
6 编写评标报告
评标小级负责编写评标报告，内容包括评标过程,评标人员组成情况及签字、主要系统支持数据、分项报价及评标价格表、技术评分表、主要技术特点和推荐意贝及资料审查情况等。
7 定标
项目招标领导小组按实际需求的达成效果定标。
8 评分内容

评标办法
序号 综合评分内容（产品） 分值
1 系统在行业的认同度 3
2 系统对跨国的集团公司运做的支持度 3
3 系统对多媒体整体IT战略要求的支持度及是否支掌经营战略 3
4 系统对多媒体下的矩阵式管理的支持度 3
5 系统对今后管理结构存在多变性，或者发生管理流程的重大变化的易适应性 3
6 系统对新事业部进行推广、产品复制的容易性 2
7 系统对核心业务流程的支持及改变能力及业务流程改进点上的系统的适应性 3
8 实施ERP系统对提升公司整体管理水平的影响力 3
9 系统对研、产、销一体化管理集成的功能支持 3
10 ERP对支持多法人、多工厂、多帐套的全球一体化计划调度、采购，但财务按法人核算的结构的效果 3
11 ERP是否支持PCB中心等半成品计划的管理、成本核算 3
12 对于集团采购的认同度 3
13 系统对标准VMI、JAT的动能支持 2
14 系统对供应商的预收物料管理可否有功能支持 3
15 系统是否具有控制实现供应商的物料分配比例的功能，定期累计比例关系呢 2
16 系统对按照部品类型来分配比例控制功能怎样 2
17 内销的海外采购的业务、供应商管理等方面系统功能实现的程度 2
18 外销的海外采购的业务、供应商管理等方面系统功能实现的程度 2
19 系统对单个物料替代、有条件替代、成组替代、替代BOM等方面管理功能 3
20 齐套料分析功能 2
21 灵活的成本核算、分析功能的应用 3
22 对制造环节管理功能例：精准的工位发料、产线的JIT管理…… 3
23 委托加工管理按完工入库的量倒减发出量的功能怎样 3
24 系统对ECN的支持 3
25 预算管理在系统中的功能运用 3
26 集团层面的财务报表汇总和数据追溯功能 2
27 系统对责任核算的适用性、灵活性的支持 3
28 利润中心和成本中心的结构设置和不同核算的灵活性 3
29 系统的OLAP和决策支持功能 3
30 系统稳定性、成熟度 3
31 系统的灵活性、可兼容、可扩展性的能力 3
32 系统的功能对客户需求的可满足度 3
33 系统的技术的先进性、创新性、业务数据的共享性等方面怎样 3
34 系统运行速度及对终端用户的要求 3
35 国内顾问队伍的支持水平等实施方面的问题 3
36 软件厂商技术力量的支持或者说软件厂商的发展前景及售后服务的力量 3
37 价格方面 —

评标办法
序号 综合评分内容（顾问公司） 分值
1 顾问公司在实施行业的认同度 3
2 顾问公司对跨国的集团公司运做的实施经验 3
3 顾问公司对多媒体整体IT战略要求及是否支掌经营战略的目标的认可度 3
4 顾问公司对多媒体下的矩阵式管理的了解及建议能力 3
5 顾问公司对今后管理结构存在多变性所提出建议规划的认可度 3
6 顾问公司对结构、流程的规划能力 3
7 顾问公司对产品整体功能的运用能力 3
8 顾问公司对产品的采购功能的运用能力 3
9 顾问公司对产品实现供应商的预收物料管理功能的运用能力 3
10 顾问公司对产品实现标准VMI、JAT功能的运用能力 3
11 顾问公司对产品实现控制供应商的物料分配比例功能的运用能力 3
12 顾问公司对产品实现按照部品类型来分配比例控制的运用能力 3
13 顾问公司对产品实现内销的海外采购的业务管理功能运用及改善规划能力 3
14 顾问公司对产品实现外销的海外采购的业务管理功能运用及改善规划能力 3
15 顾问公司对产品实现单个物料替代、有条件替代、成组替代、替代BOM等方面管理功能的运用能力 3
16 顾问公司对产品实现齐套料分析功能的运用能力 3
17 顾问公司对产品的生产控制功能的运用能力 3
18 顾问公司对制造环节管理功能的运用能力例：精准的工位发料、产线的JIT管理…… 3
19 顾问公司对委托加工管理按完工入库的量倒减发出量的功能怎样 3
20 顾问公司对ECN的建议改善能力及产品运用能力 3
21 顾问公司对产品的财务、成本核算功能的运用能力 3
22 顾问公司对成本核算、分析功能的应用能力 3
23 顾问公司对预算管理功能运用能力 3
24 集团层面的财务报表汇总和数据追溯功能 3
25 顾问公司对利润中心和成本中心的结构设置和不同核算的功能运用能力 3
26 顾问公司对OLAP和决策支持功能的运用能力 3
28 顾问公司对客户化需求的满足程度 3
29 顾问公司的沟通能力、力量投入度 3
30 顾问公司的实施方法及项目管理水平怎样 3
31 顾问公司对多法人、多帐套的全球一体化计划、采购、生产、销售、核算的理解度 3
32 顾问公司的知识转移重视度及能力怎样 3
33 顾问公司的顾问队伍大小及质量保证体系 4

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ERP系统选型评分方案
文章摘要:1 一般规定1.0.l 评标必须遵循公平、公正、科学、严谨的原则。1.0.2 评标应按照招标文件规定的内容进行。本办法第4、 5、 6、 7、8款规定了评标一般应考虑的内容和办法。1.0.3 本办法的评标对象是指投标人承担招标文件要求提供的有效投标文件、包括应招标人和招标机构要求投标人提出的对原投标文件的正式书面澄清文件。...
1 一般规定
1.0.l 评标必须遵循公平、公正、科学、严谨的原则。
1.0.2 评标应按照招标文件规定的内容进行。本办法第4、 5、 6、 7、8款规定了评标一般应考虑的内容和办法。
1.0.3 本办法的评标对象是指投标人承担招标文件要求提供的有效投标文件、包括应招标人和招标机构要求投标人提出的对原投标文件的正式书面澄清文件。
2 组织机构与职责
2.0.1 由招标机构项目招标人组建项目评标小组。
2.0.2 评标小组一般由项目实施人、用户专家及聘请的专家组成，总人数为5人以上单数，其中受聘专家一般不少于2/3。 评标小组可根据情况分业务组和IT技术组。每个组设组长l人，负责召集及评标意见的归纳整理工作。
2.0.3 受聘专家原则上应具有高级职称且具有较高专业技术水平。技术专家应熟知本专业有关国内外技术水平及发展状况；经济专家应熟知有关法律、法规，有实际商务工作经验。受聘专家由招标机构项目招标人聘请。与投标人有利害关系的人员不得进入评标小组。
2.0.4 招标人可根据实际情况，为评标小组配备必要的专业人员，并在评标小组专家的指导下，完成投标文件有关资料的汇总整理工作。
3 评标程序
3.1 阅读标书，整理资料
3.1.l 评标小组阅读示书整理资料，详细列出主要技术数据、性能和商务条款对照表及偏差表。
3.1.2 对投标文件中不满足招标文件要求、不明确之处进行专门标注和记录，整理出需要投标人澄清的问题。
3.2 澄清
3.2.1根据情况，评标小组可以要求投标人进行必要的澄清，澄清一般以召开澄清会的形式进行,经批准也可采取其它形式进行澄清。
3.2.2 澄清后应以有效的书面文件（有授权人签字或法人公章及日期）作为投标文件的有效补充材料。
3.2.3 澄清不得对原投标文件做实质性修改。
3.3 初步评价
3.3.1如对投标人的资质没有进行预审，首先要对投标人进行资格审查排除不适合公司整体运做的厂商。
3.3.2 评标小组对投标文件进行审查检查投标文件是否对招标文件做出实质性的响应,投标文件与招标文件有无实质性偏差，以确定其是否为有效的投标文件。对于投标文件与招标文件的主要条款有实质性差异和/或背离或价格超出标底值规定范围(一般为+10%或-10%,以具体值可根据设备品种的情况而定)的投标人应予以排除。但进入详评阶段的投标人一般不应少于两家。各投标人投标价格均超过标底值10％时应按废标处理并重新招标。
3.4 详细评价
对投标文件的详细评价（见4款）。
3.5 综合评标
（见5款）
3.6 编写评标报告
（见6款）
3.7 定标
（见7款）
4 详细评标
4.1 评标因素
评标内容应根据客户使用特点确定。一般为能力（满足招标文件要求）、经济效率、稳定性、可扩展性、国内顾问公司的能力、售后服务等方面。
4.2 评分
4.2.1 评标因素中不能以金额合理计算的,一般采用打分的办法。
4.2.2 根据各投标人的投标情况，选择其主要内容作为评标因素。评标因素的选取应从实际效果出发，但不宜过多。
4.2.3 根据各因素的重要程度合理确定每一因素所占的权重，技术评分采用百分制。
4.2.5 评标的最终评分，取所有参加评分专象独立打分的平均值。
4.3 经济计算
4.3.1 投标人应按招标文件规定的币种进行报价。若报价币种与招标文件规定不符，则对各投标人提供的不同币种的报价按开标前一天国家公布的汇率（卖出价）折算为招标文件规定的币种报价。汇率风险由投标人自行承担。
4.3.2 对各投标人的融资、付款方式和付款条件按现值法折算至同一基准。
4.3.3 对各投标人的设计、技术服务、人员培训费用等折算至同一标准。
4.3.4 按招标文件规定，计算其它需评价的商务费用。
4.3.5 以报价为基础，计算出商务评价。
5 综合评标
5.1 综合排序
5.1.1 根据评标结果，由被指定负责组织评标的招标机构人员组织进行综合评标，提出预中标人顺序，听取项目招标领导小组。
5.1.2 进行综合评标时应避免纯技术或纯经济的倾向。
5.1.3 综合排序原则
5.1.3.1 评标价格低且综合评价分高者优先；评标价格相同而综合评分不同时,综合评分高者优先；评标价格不同而综合评分相同时，评标价格低者优先。
5.1.3.2 评标价格高且综合评分也高或评标价格低且综合评分也低时，排序可采用下列方式：当综合评分相近，评标价格相差较大时，评标价格低者优先；当综合评分相关较大，评标价格相近时，综合评分高者优先；价格“相近”和分数“相近”尺度由评标小组提交项目招标领导小组确定。
5.1.3.3 对推荐的预中标人的资格应进行复审确认，并将复审确认结果写入评标报告。
6 编写评标报告
评标小级负责编写评标报告，内容包括评标过程,评标人员组成情况及签字、主要系统支持数据、分项报价及评标价格表、技术评分表、主要技术特点和推荐意贝及资料审查情况等。
7 定标
项目招标领导小组按实际需求的达成效果定标。
8 评分内容

评标办法
序号 综合评分内容（产品） 分值
1 系统在行业的认同度 3
2 系统对跨国的集团公司运做的支持度 3
3 系统对多媒体整体IT战略要求的支持度及是否支掌经营战略 3
4 系统对多媒体下的矩阵式管理的支持度 3
5 系统对今后管理结构存在多变性，或者发生管理流程的重大变化的易适应性 3
6 系统对新事业部进行推广、产品复制的容易性 2
7 系统对核心业务流程的支持及改变能力及业务流程改进点上的系统的适应性 3
8 实施ERP系统对提升公司整体管理水平的影响力 3
9 系统对研、产、销一体化管理集成的功能支持 3
10 ERP对支持多法人、多工厂、多帐套的全球一体化计划调度、采购，但财务按法人核算的结构的效果 3
11 ERP是否支持PCB中心等半成品计划的管理、成本核算 3
12 对于集团采购的认同度 3
13 系统对标准VMI、JAT的动能支持 2
14 系统对供应商的预收物料管理可否有功能支持 3
15 系统是否具有控制实现供应商的物料分配比例的功能，定期累计比例关系呢 2
16 系统对按照部品类型来分配比例控制功能怎样 2
17 内销的海外采购的业务、供应商管理等方面系统功能实现的程度 2
18 外销的海外采购的业务、供应商管理等方面系统功能实现的程度 2
19 系统对单个物料替代、有条件替代、成组替代、替代BOM等方面管理功能 3
20 齐套料分析功能 2
21 灵活的成本核算、分析功能的应用 3
22 对制造环节管理功能例：精准的工位发料、产线的JIT管理…… 3
23 委托加工管理按完工入库的量倒减发出量的功能怎样 3
24 系统对ECN的支持 3
25 预算管理在系统中的功能运用 3
26 集团层面的财务报表汇总和数据追溯功能 2
27 系统对责任核算的适用性、灵活性的支持 3
28 利润中心和成本中心的结构设置和不同核算的灵活性 3
29 系统的OLAP和决策支持功能 3
30 系统稳定性、成熟度 3
31 系统的灵活性、可兼容、可扩展性的能力 3
32 系统的功能对客户需求的可满足度 3
33 系统的技术的先进性、创新性、业务数据的共享性等方面怎样 3
34 系统运行速度及对终端用户的要求 3
35 国内顾问队伍的支持水平等实施方面的问题 3
36 软件厂商技术力量的支持或者说软件厂商的发展前景及售后服务的力量 3
37 价格方面 —

评标办法
序号 综合评分内容（顾问公司） 分值
1 顾问公司在实施行业的认同度 3
2 顾问公司对跨国的集团公司运做的实施经验 3
3 顾问公司对多媒体整体IT战略要求及是否支掌经营战略的目标的认可度 3
4 顾问公司对多媒体下的矩阵式管理的了解及建议能力 3
5 顾问公司对今后管理结构存在多变性所提出建议规划的认可度 3
6 顾问公司对结构、流程的规划能力 3
7 顾问公司对产品整体功能的运用能力 3
8 顾问公司对产品的采购功能的运用能力 3
9 顾问公司对产品实现供应商的预收物料管理功能的运用能力 3
10 顾问公司对产品实现标准VMI、JAT功能的运用能力 3
11 顾问公司对产品实现控制供应商的物料分配比例功能的运用能力 3
12 顾问公司对产品实现按照部品类型来分配比例控制的运用能力 3
13 顾问公司对产品实现内销的海外采购的业务管理功能运用及改善规划能力 3
14 顾问公司对产品实现外销的海外采购的业务管理功能运用及改善规划能力 3
15 顾问公司对产品实现单个物料替代、有条件替代、成组替代、替代BOM等方面管理功能的运用能力 3
16 顾问公司对产品实现齐套料分析功能的运用能力 3
17 顾问公司对产品的生产控制功能的运用能力 3
18 顾问公司对制造环节管理功能的运用能力例：精准的工位发料、产线的JIT管理…… 3
19 顾问公司对委托加工管理按完工入库的量倒减发出量的功能怎样 3
20 顾问公司对ECN的建议改善能力及产品运用能力 3
21 顾问公司对产品的财务、成本核算功能的运用能力 3
22 顾问公司对成本核算、分析功能的应用能力 3
23 顾问公司对预算管理功能运用能力 3
24 集团层面的财务报表汇总和数据追溯功能 3
25 顾问公司对利润中心和成本中心的结构设置和不同核算的功能运用能力 3
26 顾问公司对OLAP和决策支持功能的运用能力 3
28 顾问公司对客户化需求的满足程度 3
29 顾问公司的沟通能力、力量投入度 3
30 顾问公司的实施方法及项目管理水平怎样 3
31 顾问公司对多法人、多帐套的全球一体化计划、采购、生产、销售、核算的理解度 3
32 顾问公司的知识转移重视度及能力怎样 3
33 顾问公司的顾问队伍大小及质量保证体系 4

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